一九八七年曆五月十三日，一場機電事故徹底終結了寨里煤礦的命運。事故的起因，是上級安排的井下排水試驗 —— 按照計劃逐步關停排水泵時，最後一台泵停運的瞬間，井下水位突然暴漲。工作人員急啟備用水泵，卻因電路故障陷癱瘓。為確保井下人員安全，領導當機立斷下令撤離，礦井隨之停產。誰也沒想到，這場本為降低設備損耗的實驗，會因突發停電，讓這座礦井永遠失去了復工的可能。

寨里煤礦曾是原煤炭部統配單位，隸屬於淄博礦務局，下設北大井與東立井兩個生產井口，年產量穩定在六十餘萬噸，在薄煤層礦山中績格外突出。其中北大井的歷史遠比煤礦本更久遠，早年它有個更鮮活的名字 ——“大荒地”。清末時，這裡還是達貴族跑馬消遣、商賈雲集易的熱鬧地，歸當地鄉紳 “王小” 所有，後來因後人經營不善，才漸漸蕭條。直到當地人在周邊山坡發現煤層，零星的手工開採才在這裡悄然興起。

八國聯軍侵華後，清朝政府簽下不平等條約，山東半島落德國民勢力掌控，德國人隨即盯上了 “大荒地” 的煤炭資源，於清末啟了機械化開採。可沒等大規模投產，第一次世界大戰結束後，山東半島的管轄權被轉日本，這片礦區又了日本帝國主義掠奪資源的據點。當地至今還流傳着 “德國人鉚了‘三大架’，日本人建造了‘洗煤樓’” 的說法 —— 德國人僅搭建起礦井的基礎生產架構，便匆匆撤離；日本人接手後，不僅建起洗煤廠瘋狂開採，還在井下設立臨時衙門與拘所，用暴力震懾勞工，彼時的礦工們，每天都在寒與恐懼中掙扎。過度開採終釀慘劇，一九三五年曆五月十三日，礦井突發重大水事故，五百三十六名勞工葬井下，消息震驚國際。因當時技落後無力治水，礦井自此被徹底封存。

時流轉至七十年代，日本首相田中角榮訪華時，特意向周恩來總理詢問 “大荒地” 煤礦的現狀。周總理機智回應 “正在開發”，既維護了國家形象，也為後續的資源利用埋下伏筆。隨後，周總理責煤炭部核查 “大荒地” 的位置，最終確認其就在淄博礦務局轄區。為兼顧國際影響與資源開發需求，煤炭部決定啟治水復產工程。經過數年艱苦施工，沉睡了四十三年的礦井終於在一九七八年十二月二十六日正式投產，並被命名為 “北大井”。

令人唏噓的是，兩次改變礦井命運的水患事故，都發生在曆五月十三日 —— 民間傳說這是關羽磨刀的 “凶日”。這種巧合很快被封建迷信分子利用，所謂的 “大神” 們遊走鄉里，煽鄉民擺供品、燒香火祭祀上蒼，不人甚至跪地拜佛祈求平安。可事實上，命運從不會因祈禱而改變，若不依靠雙手努力，再虔誠的祭拜也無濟於事。

一九八七年事故發生後，淄博礦務局領導班子迅速行：一方面第一時間向煤炭部彙報況，爭取政策支持；另一方面同步展開自救 —— 先組織人員安全撤離井下，再挑選骨幹力量準備接管新建礦井。考慮到大量職工面臨失業風險，班子最終決定擴大原寨里煤礦服務公司的規模，在原有人員與項目基礎上，對全礦幹部職工進行分流安置：一部分調往新礦繼續從事煤炭生產，另一部分則留在原地，通過服務公司的項目實現再就業，確保平穩落實煤炭部關於寨里煤礦 “下馬” 的決定。

寨里煤礦是改革開放後，煤炭部首個明確 “下馬” 的國有企業。當時，讓下馬企業轉向第三產業、為核心生產企業減負，是國家推國企改革的重要舉措。每一項安置方案都直接關係到職工的生計，各級組織不敢有毫懈怠。礦務局最終決定，在原寨里煤礦服務社的基礎上進行擴編，不僅要安置兩千八百餘名分流員工，還要承擔三千五百名退休職工的醫療報銷事宜，同時解決待業知青的就業問題。如此繁重的任務，原服務社的小型領導班子已難以勝任，擴建領導機構了迫在眉睫的事。

原寨里煤礦服務社始建於 20 世紀 80 年代初期，由原寨里煤礦黨委副書記張士祥牽頭創建。彼時，張士祥主 “高職低就”，放棄了副礦級的待遇，牽頭組建了這個科級單位的領導集。在煤炭系統，張士祥本就是個傳奇人 —— 二十三歲就出任副礦長，是當時全國煤炭行業最年輕的副礦級幹部，既有富的生產管理經驗，又正值年富力強的黃金時期。礦務局正是看中他的能力，才調他擔任寨里煤礦黨委副書記，並主持服務社工作。面對無設備、無資金、無項目的 “三無” 困境，張士祥沒有退，他帶領百名老弱員工與待業知青，從最基礎的運輸業務做起，短短兩年就實現了自負盈虧。更難得的是，他還依規自籌資金，為退休家屬工發放養老金，多次獲得上級部門的表彰。正是張士祥與團隊打下的堅實基礎，為後續企業的功轉型鋪好了路，起到了承前啟後的關鍵作用。

在服務社基礎上擴編，難度遠超想象。為選出最得力的領導班子，礦務局決定在全局範圍公開招聘，採用 “自由組合搭班子 + 投標答辯” 的模式篩選方案 —— 各團隊自主組隊，提發展規劃與人員安置方案，通過答辯後，可行者正式上任，不可行者則淘汰。消息一出，全局的兵強將紛紛響應，最終有四支隊伍穎而出，進投標答辯環節。與此同時，原服務社也正式更名為 “北大井勞服務公司”，開啟了新的發展階段。

李本慶、伊瑞貞、周祥、李西彥四人組的團隊，憑藉詳實的方案與清晰的規劃中標，為擴編後的第一屆領導班子。他們上任後，首先以原有礦井為基礎，通過技手段控制井下水位，按照地方小煤礦的靈活模式恢復煤炭開採，快速實現短期收益；同時發全員尋找新項目，秉持 “先易後難、先上短平快項目、優先安置人員” 的原則，先後重啟了兩座停產的煤渣磚廠、開展石墨深加工業務、上馬碳化硅廠、恢復煤炭運銷業務。僅用數月時間，就完了兩千八百餘名員工的有序安置。在三年任期，班子與職工同心同德，不僅圓滿完了預定目標，還讓職工收與礦務局其他單位持平，福利待遇甚至略高，贏得了全員的認可。

第二屆領導班子由黃向文、張汝東、李兆河組。他們在前任的基礎上，嘗試新增了幾個潛力項目，希進一步擴大經營規模。然而，當時全國正遭遇 “三角債” 危機，銀行 “銀” 為國家調控經濟的重要策略，大環境與政策影響，新項目因資金短缺紛紛下馬。不過，這支班子也留下了關鍵的改革果 —— 他們推碳化硅廠實行份制改造，通過職工的方式解決了融資難題，為碳化硅廠後續走出困境開闢了新路徑。

第三屆領導班子員為段續兵、張汝東、李兆河。他們吸取了上一屆資金鏈斷裂的教訓，一方面抓好煤炭安全生產，保障基礎收益；另一方面集中力理積產品，整合現有資金，加強對份制碳化硅廠的管理。為突破發展瓶頸，班子還調整了碳化硅廠的部領導結構，採取 “走出去請進來” 的策略 —— 既組織技人員外出學習先進經驗，又高薪引進行業專家，最終功突破單一黑硅生產的局限，通過科研調整原料配方，實現了綠硅的批量生產與深加工。這一突破讓碳化硅廠徹底轉虧為盈，東分紅大幅提高，也為企業全面推進份制改革打下了堅實基礎。此外，班子還改變了以往 “靠開會強調工作” 的傳統模式，班子員帶頭深基層，與幹部職工面對面通，不僅凝聚了人心、提升了團隊凝聚力，還重新激發了全員的工作熱與艱苦鬥神。任期結束時，公司所有基層單位均實現扭虧為盈，出了一份亮眼的績單。

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