“稅易貸”產品的功上線，如同在東海分行的普惠金融版圖上下了一面鮮明的旗幟。線上申請、自審批、快速放款的模式，在小微企業客戶群中引發了不小的反響。申請量和功放款筆數穩步攀升，不僅帶來了實實在在的信貸投放，更積累了寶貴的客戶數據和業務經驗。

林墨所領導的普惠金融部，終於不再是那個需要不斷解釋和證明自己的“試點部門”，而是為了分行部一個嶄頭角、甚至引來些許羨慕的業務單元。總行相關條線的簡報上，也開始出現東海分行“稅易貸”業務的亮點報道。

然而，伴隨着業務規模的快速擴張和部門能見度的提升，長的煩惱也接踵而至。

最直接的力來自人力。原先的團隊編製，是為了試點和探索準備的，面對日益增長的“鏈融通”和髮式增長的“稅易貸”業務，人手立刻捉襟見肘。方薇、張曉等骨幹員工幾乎天天加班，疲於應對客戶諮詢、資料審核和貸後管理。那幾位老客戶經理雖然已經融團隊，但面對完全線上化、標準化的“稅易貸”產品，其傳統的人際關係和酒桌公關能力似乎派不上用場，反而有些無所適從。

林墨不得不再次向陳永清和人力資源部打報告，申請增加人員編製。但分行整的編製控制很嚴，流程漫長。

更大的挑戰，來自於系統支撐和部協同。

“稅易貸”的自化審批模型，是基於相對標準的稅務數據設計的。但隨着客戶基數擴大，一些邊界案例開始出現。比如，某個企業納稅記錄良好，但其實際控制人在其他領域有負面輿；或者，某個個工商戶的應稅收波較大，系統難以準確判斷其穩定。這些況需要人工介複核，但複核流程在現有的信貸系統中並未完全打通，導致效率降低，甚至出現了幾筆因為人工複核延遲而客戶放棄貸款的況。

林墨找到IT部門，希優化系統流程，增加人工複核節點和風險預警功能。IT部門的回復依舊是“資源張，需要排期”。這一次，對方的理由似乎更充分了些：分行的核心繫統正在為應對總行即將推出的新一代系統升級做準備，所有非核心的優化需求都被暫時擱置。

同時，隨着普惠金融部業務量的顯着增長，也及到了一些其他部門的“領地”。

一天，公司業務部的一位副總半開玩笑地對林墨說：“林總，你們現在勢頭很猛啊！聽說昨天有一家年銷售幾千萬的科技公司，本來想找我們做一筆抵押貸款，結果看到你們的‘稅易貸’宣傳，直接線上申請了信用貸。你們這可是在搶我們的優質客戶啊！”

雖然是玩笑口吻，但林墨聽出了其中的不滿。傳統上，有一定規模的中小企業是屬於公司業務部的服務範疇，如今普惠金融部憑藉更便捷的產品，確實形了一定的“界”競爭。

甚至部也開始出現不和諧的聲音。在一次分行的業務協調會上，當林墨提出希計財部在FTP（部資金轉移定價）上對普惠金融業務給予一定傾斜，以更好地支持小微客戶時，計財部負責人委婉地表示，需要平衡全行的利潤考核，對單一業務部門的過度傾斜可能會影響其他部門的積極。