菲特的搭檔芒格說：“我們這一輩子，只要做對10個投資決策就夠了。” 這句話道破了投資效率的核心：不是“做更多決策”，而是“做對關鍵決策”，讓每個決策的時間價值最大化。

菲特的效率邏輯：資本的效率=確定×時間×集中度。他用“價值錨定”過濾掉99%的無效信息，讓資本在“高確定領域”沉澱，用耐心換複利，把“頻繁作”的消耗，轉化為“長期持有”的增值。

4. 任正非：用“強原則”聚焦資源的“突破效率”

華為從一家代理商長為全球通信巨頭，靠的不是“面面俱到”，而是任正非提出的“強原則”——“在關鍵技、關鍵市場，集中優勢資源打殲滅戰，不搞平均用力。” 這是製造業和科技行業最典型的“聚焦效率”。

早期華為做換機時，國市場被立信、西門子等外企壟斷。任正非沒有分散資源做“全品類”，而是集中所有研發力量攻關“農村市場專用換機”（外企看不上的低利潤市場）：簡化功能（降低本）、適應惡劣環境（防防沙）、支持多語言（適配農村需求）。靠着這個單點突破，華為先佔領農村市場，再反攻城市，最終在換機領域站穩腳跟。

進5G時代，華為的“強原則”升級為“飽和攻擊”：在5G技研發上，投超6000名工程師，每年研發費用超1000億元（占營收15%以上），把資源集中在“極化碼”（5G核心技）等關鍵領域，最終在5G專利數量上全球領先。

為了讓“強原則”落地，華為還做了組織效率的改革：推行IPD（集產品開發）和ISC（集供應鏈）系。簡單說，就是把“模糊的研發、生產、銷售流程”標準化：研發前必須做市場調研（避免閉門造車），生產時對接供應鏈數據（避免庫存積），銷售後反饋用戶需求（反向優化研發）。這套流程把“人治”變“法治”，讓資源投更準，減“拍腦袋決策”帶來的效率浪費。

任正非說：“華為沒有秘，就是以客戶為中心，以鬥者為本。” 本質是通過機制讓資源向“創造客戶價值的地方”傾斜：給一線鬥者高回報（獎金、權），讓他們願意“強投”；對低效部門堅決砍撤（每年淘汰10%的管理者），避免資源沉澱在“不創造價值的環節”。

任正非的效率邏輯：資源是有限的，效率來自“集中火力打殲滅戰”。他不追求“樣樣通”，而是通過戰略聚焦+流程標準化，讓每個資源顆粒都流向“能形行業壁壘”的關鍵節點。

5. 張瑞敏：用“組織拆解”激活人的“響應效率”

在製造業，傳統效率的死敵是“大企業病”：層級多、流程長、信息傳遞慢——一線員工知道用戶要什麼，但要層層彙報到總部，等決策下來，用戶需求可能已經變了。張瑞敏對效率的破局點，是“把大企業拆小團隊”，讓組織效率向“用戶響應速度”傾斜。

海爾的“人單合一”模式（“人”是員工，“單”是用戶需求），本質是一場組織效率革命：

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