首都樞紐的詳細規劃。技選型。團隊搭建。未來運營系的設計，所有這些而微的建設與運營工作，理論上都應該由周偉來牽頭負責和統籌推進。

按照最初李凱兼職的設想，李凱更像一個高級顧問或戰略協調人，只在關鍵的外部資源對接節點出面，公司的實際建設和運營權責依然牢牢掌握在周偉及其團隊手中，架構清晰，指揮鏈單一。

但現在況變了。

李凱全職加，作為分公司的董事長，在法律和公司治理結構上，他將是分公司的最高負責人，對分公司的戰略和運營負有最終責任。

而周偉作為總公司的副總經理，從法理上講，並不直接對分公司擁有命令指揮權。

如果完全嚴格按照公司法和章程的字面意義來執行，可能會出現一種尷尬局面：幹活。懂專業的周偉團隊，在某些決策上可能需要聽從或請示並不太懂業務。但職位是鯤鵬流首都分公司董事長的李凱。

這正是徐立強所擔心的職權重疊。彙報關係模糊。以及可能出現的“多頭指揮”或“外行干預行”的問題。

這不僅是管理效率的問題，更可能影響團隊士氣，甚至拖慢項目進度。

他知道陸對效率和掌控力的要求極高，這種潛在的管理混是必須提前規避的風險。

徐立強提出的這個關於職權劃分的顧慮，也正是陸在決定讓李凱全職加時，心中反覆權衡過的核心問題之一。

不過，陸向來不是優寡斷之人，一旦基於現有信息和戰略判斷做出了決策，便不打算再輕易反覆搖擺。

他深知，在商業決策中，過度的猶豫和反覆，有時比一個次優的決策帶來的危害更大。

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